Автор: Виктория Тимофеева. Отрывок из книги В. Тимофеевой «Метафорические ассоциативные карты в позитивной психотерапии, коучинге и управлении персоналом»
Проблема подбора квалифицированного персонала была и остается актуальной. Ключевыми моментами, на которые следует обратить внимание, являются не только высокий профессионализм и деловые качества, но также стрессоустойчивость, высокие коммуникативные навыки, умение работать в команде, а также трудиться в условиях жесткого цейтнота. При этом сам процесс отбора кандидатов становится все более совершенным. И это зависит в т. ч. от того, что на подбор тратится меньшее количество времени рекрутеров.
Не последнюю роль в этой схеме играют непосредственно сам отбор персонала, его оценка, обучение и система поощрений. Именно от них зависят конечные результаты – будет ли нанят качественный персонал, сможет ли он выполнять свои обязанности на должном уровне.
При этом многие компании нацелены на результат, которого можно достичь при минимальных затратах времени, сил и финансов. В связи с этим специалистам по персоналу необходимо учитывать два важных момента: процесс подбора и диагностика должны быть максимально оптимизированными, простыми, и в то же время эффективными.
Всем этим требованиям отвечают проективные методики, наиболее эффективной из которых являются метафорические ассоциативные карты (МАК). Основные моменты, с которыми мне довелось сталкиваться при работе в качестве HR-консультанта, включают в себя собеседования с кандидатами на вакансии, адаптацию персонала на новом месте, своевременную диагностику профессионального выгорания, медиацию конфликтов, а также повышение мотивации и выявление мотивирующих факторов в целом. В каждом из этих случаев метафорические карты наравне с позитивной психотерапией выступали незаменимыми и уникальными помощниками. И сегодня я хотела бы сделать акцент именно на мотивации. Итак…
Мотивация персонала
Ни для кого не секрет, что высоко мотивированный сотрудник способен трудиться с большой самоотдачей и вносить свой вклад в дело компании, в которой он, собственно, и работает. Каждый грамотный руководитель держит в фокусе внимания несколько вещей, касающихся мотивации:
Сами сотрудники тоже понимают, что от уровня их мотивированности зависит не только успешность на рабочем месте, но в первую очередь, наличие самой работы. Потому что никакой работодатель не готов терпеть сотрудника, который не выполняет, или выполняет, но плохо, свои прямые обязанности. А ведь качество выполнения связано с мотивацией напрямую. Здесь следует помнить, что мотивация, в свою очередь, напрямую связана с потребностями. Именно поэтому она сугубо индивидуальна, и кроме общего мотивирующего фактора, должны быть еще и частные, учитывающие потребности конкретного сотрудника. Частично этот вопрос можно решить еще на этапе собеседования. Так, например, кроме определенного уровня заработной платы, кому-то может быть важна компенсация мобильной связи, а кому-то – оплата проезда. Ну и, разумеется, премии по итогам работы также играют немаловажную роль.
Что касается мотивации сотрудника по отношению к работе, здесь важно, чтобы он четко представлял, что и для чего он делает или не делает. В этом случае целесообразно задать себе, например, такие вопросы:
Вопросы могут быть и другими, в зависимости от конкретной ситуации. Однако, и они дают нам представление о том, какая именно мотивация является преобладающей – внутренняя или внешняя. Внешняя подразумевает, например, достойную зарплату или продвижение по карьерной лестнице. А внутренняя включается в себя вовлеченность и получение удовольствия от того, чем человек занимается (призвание, любимая работа, хороший коллектив и т. д.).
Если сотрудник четко понимает, что именно его мотивирует, а что нет, или, например, чего ему не хватает в конкретный момент, считайте, что половина проблемы уже решена. Но, к сожалению, такое бывает далеко не всегда. Как и в психотерапии, человек зачастую не понимает, что происходит, просто описывая текущее состояние, как «все плохо». Это же может иметь место и в плане мотивации. Не всегда удается сходу понять, что происходит, и почему она вдруг стала снижаться или вообще пропала. Однако, иногда проблема заключается еще и в том, что клиент по какой-то причине просто не готов озвучить, что с ним не так. Причины могут быть самые разные – от страха показаться слабым и несостоятельным, до того, что, если правда откроется, его могут уволить. В таком случае наша задача будет заключаться в том, чтобы с помощью специальных упражнений, применяя, в частности, метафорические ассоциативные карты, найти причины, почему мотивация может отсутствовать или быть недостаточно высокой.
И еще один очень важный момент! Как и в обычном консультировании/терапии – мы обеспечиваем клиенту полную конфиденциальность и безопасность. Т. е. все то, что мы узнаем в процессе работы, должно оставаться только между нами (HR-ом и сотрудником). При составлении отчета для руководства все детали должны быть сформулированы в максимально обтекаемой форме, передается лишь самая суть. В какой-то степени это напоминает т.н. «теневые сессии» в коучинге. Это обусловлено тем, чтобы не навредить работнику.
Работая с проблемой мотивации, мы используем самые разные колоды. Среди них – портретные, сюжетные, ресурсные… Также я применяю и свои две колоды МАК: «Дай лапу, друг!» и «Abstractions» (Песочные абстракции). Обе они помогают работать с эмоциональной стороной в данном случае вопроса мотивации. Применяемые техники и упражнения могут быть самые разные. Обычно я предлагаю клиентам выполнить некоторые из перечисленных ниже упражнений.
Упражнение «Супергерой»
В этом упражнении все карты выбираются в открытую. Для начала из любой портретной колоды клиент выбирает две карты – себя настоящего и себя желаемого. Соответственно, выбор карт комментируется, качества, присущие персонажам, озвучиваются. Далее обе карты выкладываются на стол на некотором расстоянии друг от друга (какое это расстояние – решает сам клиент), а пространство между ними заполняется картами, выбранными из любой сюжетной колоды. Предпочтительно брать ресурсные колоды, соответственно, выбранные карты будут означать конкретные шаги-действия, которые необходимо предпринять клиенту для достижения своей цели. Под сюжетными колодами располагается еще один ряд – карты, описывающие эмоциональное состояние на каждом из шагов. Этот момент важен, т.к. эмоциональное состояние в контексте мотивации должно «звучать в унисон». И если этого нет, то стоит задать себе примерно такой вопрос: Та ли это работа, которую я хочу? Не потому ли пропадает мотивация, что пора работу/условия труда сменить? И т.д.
Примечание: В коучинговой модификации этого упражнения клиент выбирает не произвольное количество карт, а строго заданное. Например, три (максимум пять). Т. е. – количество шагов-действий у него становится лимитированным, за счет чего повышается степень осознанности.
Упражнение «Я не трус, но я боюсь»
Главная цель этого упражнения – проработка страха неудачи, чтобы он не был помехой для формирования мотивации. Клиент в открытую выбирает три карты (из колод «Дай лапу, друг!» или «Abstractions»), символизирующие его эмоциональное состояние в данный момент. А затем на каждую из трех выбранных карт он должен, теперь уже в закрытую, выбрать по десять (не меньше!) карт-ресурсов, которые дадут ему подсказки как именно он будет преодолевать возникшие переживания на пути к цели.
Без должного уровня мотивации и периодического анализа происходящего, сложно сохранять ее высокой. И это касается не только работы, но и учебы, и любой деятельности в целом. Именно поэтому я стараюсь донести до каждого своего клиента мысль о том, что этот сегмент требует особого внимания и, в случае необходимости, своевременных действий. Об этом и не только, я и рассказываю в своей книге.
Проблема подбора квалифицированного персонала была и остается актуальной. Ключевыми моментами, на которые следует обратить внимание, являются не только высокий профессионализм и деловые качества, но также стрессоустойчивость, высокие коммуникативные навыки, умение работать в команде, а также трудиться в условиях жесткого цейтнота. При этом сам процесс отбора кандидатов становится все более совершенным. И это зависит в т. ч. от того, что на подбор тратится меньшее количество времени рекрутеров.
Не последнюю роль в этой схеме играют непосредственно сам отбор персонала, его оценка, обучение и система поощрений. Именно от них зависят конечные результаты – будет ли нанят качественный персонал, сможет ли он выполнять свои обязанности на должном уровне.
При этом многие компании нацелены на результат, которого можно достичь при минимальных затратах времени, сил и финансов. В связи с этим специалистам по персоналу необходимо учитывать два важных момента: процесс подбора и диагностика должны быть максимально оптимизированными, простыми, и в то же время эффективными.
Всем этим требованиям отвечают проективные методики, наиболее эффективной из которых являются метафорические ассоциативные карты (МАК). Основные моменты, с которыми мне довелось сталкиваться при работе в качестве HR-консультанта, включают в себя собеседования с кандидатами на вакансии, адаптацию персонала на новом месте, своевременную диагностику профессионального выгорания, медиацию конфликтов, а также повышение мотивации и выявление мотивирующих факторов в целом. В каждом из этих случаев метафорические карты наравне с позитивной психотерапией выступали незаменимыми и уникальными помощниками. И сегодня я хотела бы сделать акцент именно на мотивации. Итак…
Мотивация персонала
Ни для кого не секрет, что высоко мотивированный сотрудник способен трудиться с большой самоотдачей и вносить свой вклад в дело компании, в которой он, собственно, и работает. Каждый грамотный руководитель держит в фокусе внимания несколько вещей, касающихся мотивации:
- как сохранить достаточный уровень мотивации сотрудников на протяжении долгого времени;
- как вовремя заметить, что он стал снижаться;
- как мотивировать сотрудника в т. ч. нематериально;
- эффективна ли отрицательная мотивация;
- и т. д.
Сами сотрудники тоже понимают, что от уровня их мотивированности зависит не только успешность на рабочем месте, но в первую очередь, наличие самой работы. Потому что никакой работодатель не готов терпеть сотрудника, который не выполняет, или выполняет, но плохо, свои прямые обязанности. А ведь качество выполнения связано с мотивацией напрямую. Здесь следует помнить, что мотивация, в свою очередь, напрямую связана с потребностями. Именно поэтому она сугубо индивидуальна, и кроме общего мотивирующего фактора, должны быть еще и частные, учитывающие потребности конкретного сотрудника. Частично этот вопрос можно решить еще на этапе собеседования. Так, например, кроме определенного уровня заработной платы, кому-то может быть важна компенсация мобильной связи, а кому-то – оплата проезда. Ну и, разумеется, премии по итогам работы также играют немаловажную роль.
Что касается мотивации сотрудника по отношению к работе, здесь важно, чтобы он четко представлял, что и для чего он делает или не делает. В этом случае целесообразно задать себе, например, такие вопросы:
- для чего я это делаю?
- что меня вдохновляет?
- какие потребности я пытаюсь удовлетворить?
- мои ли это потребности или чужие?
- какой результат я хочу получить от того, что делаю?
- что будет, если я не достигну желаемой цели?
Вопросы могут быть и другими, в зависимости от конкретной ситуации. Однако, и они дают нам представление о том, какая именно мотивация является преобладающей – внутренняя или внешняя. Внешняя подразумевает, например, достойную зарплату или продвижение по карьерной лестнице. А внутренняя включается в себя вовлеченность и получение удовольствия от того, чем человек занимается (призвание, любимая работа, хороший коллектив и т. д.).
Если сотрудник четко понимает, что именно его мотивирует, а что нет, или, например, чего ему не хватает в конкретный момент, считайте, что половина проблемы уже решена. Но, к сожалению, такое бывает далеко не всегда. Как и в психотерапии, человек зачастую не понимает, что происходит, просто описывая текущее состояние, как «все плохо». Это же может иметь место и в плане мотивации. Не всегда удается сходу понять, что происходит, и почему она вдруг стала снижаться или вообще пропала. Однако, иногда проблема заключается еще и в том, что клиент по какой-то причине просто не готов озвучить, что с ним не так. Причины могут быть самые разные – от страха показаться слабым и несостоятельным, до того, что, если правда откроется, его могут уволить. В таком случае наша задача будет заключаться в том, чтобы с помощью специальных упражнений, применяя, в частности, метафорические ассоциативные карты, найти причины, почему мотивация может отсутствовать или быть недостаточно высокой.
И еще один очень важный момент! Как и в обычном консультировании/терапии – мы обеспечиваем клиенту полную конфиденциальность и безопасность. Т. е. все то, что мы узнаем в процессе работы, должно оставаться только между нами (HR-ом и сотрудником). При составлении отчета для руководства все детали должны быть сформулированы в максимально обтекаемой форме, передается лишь самая суть. В какой-то степени это напоминает т.н. «теневые сессии» в коучинге. Это обусловлено тем, чтобы не навредить работнику.
Работая с проблемой мотивации, мы используем самые разные колоды. Среди них – портретные, сюжетные, ресурсные… Также я применяю и свои две колоды МАК: «Дай лапу, друг!» и «Abstractions» (Песочные абстракции). Обе они помогают работать с эмоциональной стороной в данном случае вопроса мотивации. Применяемые техники и упражнения могут быть самые разные. Обычно я предлагаю клиентам выполнить некоторые из перечисленных ниже упражнений.
Упражнение «Супергерой»
В этом упражнении все карты выбираются в открытую. Для начала из любой портретной колоды клиент выбирает две карты – себя настоящего и себя желаемого. Соответственно, выбор карт комментируется, качества, присущие персонажам, озвучиваются. Далее обе карты выкладываются на стол на некотором расстоянии друг от друга (какое это расстояние – решает сам клиент), а пространство между ними заполняется картами, выбранными из любой сюжетной колоды. Предпочтительно брать ресурсные колоды, соответственно, выбранные карты будут означать конкретные шаги-действия, которые необходимо предпринять клиенту для достижения своей цели. Под сюжетными колодами располагается еще один ряд – карты, описывающие эмоциональное состояние на каждом из шагов. Этот момент важен, т.к. эмоциональное состояние в контексте мотивации должно «звучать в унисон». И если этого нет, то стоит задать себе примерно такой вопрос: Та ли это работа, которую я хочу? Не потому ли пропадает мотивация, что пора работу/условия труда сменить? И т.д.
Примечание: В коучинговой модификации этого упражнения клиент выбирает не произвольное количество карт, а строго заданное. Например, три (максимум пять). Т. е. – количество шагов-действий у него становится лимитированным, за счет чего повышается степень осознанности.
Упражнение «Я не трус, но я боюсь»
Главная цель этого упражнения – проработка страха неудачи, чтобы он не был помехой для формирования мотивации. Клиент в открытую выбирает три карты (из колод «Дай лапу, друг!» или «Abstractions»), символизирующие его эмоциональное состояние в данный момент. А затем на каждую из трех выбранных карт он должен, теперь уже в закрытую, выбрать по десять (не меньше!) карт-ресурсов, которые дадут ему подсказки как именно он будет преодолевать возникшие переживания на пути к цели.
Без должного уровня мотивации и периодического анализа происходящего, сложно сохранять ее высокой. И это касается не только работы, но и учебы, и любой деятельности в целом. Именно поэтому я стараюсь донести до каждого своего клиента мысль о том, что этот сегмент требует особого внимания и, в случае необходимости, своевременных действий. Об этом и не только, я и рассказываю в своей книге.